《政治经济学报》

李寅、封凯栋、祝若琰丨员工所有制与复杂技术创新:理解作为创新型企业的华为

  发布日期:2021-09-08  浏览次数:38   作者:李寅、封凯栋、祝若琰

员工所有制与复杂技术创新:理解作为创新型企业的华为

李寅、封凯栋、祝若琰

 

摘要  企业的所有权、治理结构与企业长期创新绩效之间的关系一直都是学界关注的重要问题,而中国的创新型企业在独特的演化路径中发展出来的组织与制度结构并没有得到较好的诠释。自中美科技战以来,美国政客和西方学者将华为独特的员工持股制度视为受中国政府影响的不透明企业结构。在这项研究中,我们综合利用各种数据来源,包括查阅历史档案、与企业高管进行访谈并使用政府官方数据,以全面解释华为的员工持股制度,及其发展历史、企业结构和职能变化。我们重新审视了对华为的创新能力和企业结构的普遍误解,发现在中国改革的历史背景下,这些观点普遍缺乏对创新过程和公司治理的认识。基于创新型企业理论,我们对员工持股制度如何帮助华为激励庞大的工程技术队伍和建立创新型组织以在竞争激烈的高科技行业中取得成功提供了解释。

关键词 员工所有制 复杂技术创新 华为 中美科技战 创新型企业

作者简介:李寅,复旦大学国际关系与公共事务学院副研究员;封凯栋,北京大学政府学院副教授,通讯作者:k.feng@pku.edu.cn;祝若琰,复旦大学国际关系与公共事务学院硕士研究生。

来源:《政治经济学报》第21

一、导言:“争议”中的华为所有权与治理结构

企业的所有权、治理结构与企业长期创新绩效之间的关系一直都是学界关注的重要问题(O’Sullivan, 2000;Roe, 1994;Aghion et al, 2013)。一方面,塑造了企业的所有权和治理结构的因素不仅仅由企业本身决定,它也受到了制度环境的影响(Whitley, 2007;Hall, 2001)。但从另一方面来说,一个经济体在特定时代企业治理的微观范式往往又是由其成功的大企业塑造的(Chandler, 1977; Chandler and Hikino, 1997)。而就后发展的赶超型国家而言,其“工业化过程可能与先进国家存在显著的区别。这种区别不仅仅发生在发展的速度上,也可能会发生在工业发展中生产与组织的构建方式上(Gerschenkron, 1962, p7)”;制度和组织的创新尤为重要,它被格申克龙视为后发国家实现资源与社会动员从而在战略性领域得到突破的关键(Gerschenkron, 1962),这样的经验已经在韩国和日本得到了充分的证明(Freeman, 1987;Amsden, 1989)。而当全球化使得国家难以充分采取关税和直接投资等手段来保护本国的新兴产业和新兴企业时,在企业层面上的组织和制度创新就变得更为重要。由此,来自成功的赶超型国家的创新型骨干企业会呈现出在组织和制度上内生的独特安排来,这从逻辑上反倒更接近是必然的。

华为在所有权与治理结构,以及技术创新这两个维度上都符合以上描述。本文致力于介绍华为所有权结构的演进过程,以此简单回应国外对华为所有权的不实猜测与歪曲,同时也从企业治理与创新管理的视角来诠释华为所有权结构对企业保持长期创新活力的作用。

在中美科技冷战中,电信技术巨头华为技术有限公司成为了这场超级大国之间竞争的焦点,也成为了世界关注的焦点。事实上,美国对华为的打压可以追溯到2012年甚至更早。在这个过程中,美方从企业、学者到智库炮制了一系列的报告和论文来歪曲华为,声称华为窃取国外(尤其是美国)技术,声称华为不正常地从中国政府获得了巨额补贴,以及声称华为受到中国军队或安全部门的控制。即便从最善意的角度认为早期美国的相关人等是因为对中国的经济体制不够理解从而对华为有所误解的话,那么近期来美国刻意地质疑华为的所有权问题,暗示华为不仅是一家中国的涉军企业,而且还是一家国有企业(Balding and Clarke,2019),这些说法就不再能认为是误解了。这些说法的意图已经非常明显,即通过将华为描绘为一家“刻意遮掩自身真面目”的企业,从而令西方国家的传媒受众更易于接受其政治宣传中对华为所有的不当描述,在其国内为对华为和中国科技的无理打压制造合理性。

对于绝大部分中国读者而言,华为的所有制早已为人们所熟知,由此西方的言论并不值得逐条批驳;而西方部分政客、智库和学者在过去20年持续的行为也让人们明白,他们对华为的不信任并不取决于任何特定的证据,而是他们对华为根深蒂固的不信任和差异化对待。然而,华为的所有权的演进与中国改革开放后建立和发展现代企业制度的历程大致同步。华为在所有权方面的一些安排,早期其他一些国内企业也同样尝试过;但仅有华为等少数企业坚持了下来。由此,对华为所有权的思考为我们带来的两个附加问题是,华为的所有权结构是怎么演变来的?以及华为为何坚持了它完全由“员工持有”的特点?而从第二个问题延伸开去,华为在所有权及治理结构上的特点与它能保持长期创新活力是否有关联?

在本研究中,我们综合使用了中国高科技行业的行业研究以及其他各种数据来源,包括企业工商注册官方数据以及与企业高管、政府官员和学者的访谈,全面地介绍和解释了华为的员工持股制度,包括其发展历史、组织结构和具体职能。我们的研究有如下两大目的:首先,系统地为读者梳理华为的所有权及其演进历程,澄清相关的猜测与争论。其次,我们以华为为例讨论员工持股制度如何影响复杂技术工业下的技术创新。

文章的结构安排如下。在第二部分中,我们先通过讨论近期西方对华为所有权不实报道的焦点,并在讨论中指出华为所有权和治理体系的特点。在第三部分中,本文提供了华为员工持股制度的发展历史和公司治理结构的概述,并解释了员工持股制度如何在各个阶段被用作激励和融资的工具。第四部分则从理论的角度结合华为的实际案例讨论了员工所有制在工业创新中的作用。

二、西方对华为所有权争议的焦点

2019年,作为西方新一轮对华为猜忌的代表,两名美国学者鲍尔丁(Christopher Balding)与克拉克(Donald Clarke)在一篇题为《谁拥有华为?》的文章中对华为高度复杂的员工持股制度和治理结构提出质疑,怀疑其目的是为掩盖华为实际为国家所有的事实(Balding and Clarke 2019)。此后,许多西方智库都引用了此项研究指认华为实际上是受到中国共产党深刻影响的国有企业(Duchâtel and Godement, 2019; Seely et al., 2019; Rühlig, 2020)。

为解读西方的这场辩论,我们研究了这两名美国学者的研究中提出的证据和论点。这项研究调查了“公开资源例如媒体报道、公司数据库和法院案件等”,但有关华为员工持股制度的关键信息来源于中国网络媒体的报道,作者也承认“这些信息并非完全可靠”。该研究共提出三个主要主张。第一,华为的员工持股制度“与企业融资或控制权无关,纯粹是一项利润分享激励计划”。第二,华为员工的股份由工会委员会所持有,占该公司99%的股份(任正非持有其余的1%)。第三,由于中国的工会实质上是政府的一部分,因此作者推测“如果工会被清算,华为的资产将流向更中央的政府机构”,以此作为论证华为是国有企业的所谓有力证据。

尽管鲍尔丁与克拉克对工会拥有剩余索取权的猜测在国内可能是闻所未闻,然而根据国内的现行法律,没有任何实践或理论基础可以证明工会能够对华为公司的资产拥有最终产权。因为在中国法律中,通过工会实行的员工持股可以有两种形式:通过信托或持股委员会来为员工代持股票(华为采用的是后者)。不管采取哪种形式,当公司最终清算时,这些代持方并没有任何实权,公司的剩余资产均归持股员工所有。实际上,根据《中国工会法》,工会可以拥有的唯一资产是会费,由工会会员按其工资的2%支付。会员费可能是工会清算时转移给国家的唯一资产。当然,这些美国学者没有搞清楚的是,这正是华为的所有权相对于大部分中国本土私有企业的突出特点。因为在中国从计划经济向市场经济转型的过程中,工会曾经是可以作为公司资产的直接持有者的,但在企业改制的过程中逐步厘清了这一做法;尤其是在2001年的改革中,法律不再允许工会作为员工股份的代持主体。在这一过程中,大量原来以工会作为员工股份代持主体的企业(大多数是原集体所有制企业或者改制企业)纷纷进行了开放性的股份制改革,转以个人或机构作为股东主体,并同时引入了大量外部股东。然而华为虽然从未以集体所有制登记注册,但在这个转型过程中却罕有地坚持了员工持股的实质,并为之发展出新的制度来。

一位欧洲学者吕里格(Tim Rühlig)已经通过后续研究对“谁控制了华为?”展开了质疑。吕里格区分了工会和工会委员会为独立实体,驳斥了鲍尔丁与克拉克认为国家通过工会掌握企业所有权的假设。尽管吕里格承认华为完全是一家私人企业,但其声称在华为的治理结构中存在一个漏洞,该漏洞允许少数员工在选择持股员工代表的过程中施加特殊影响,而这“为政治影响打开了大门”。 但是,这种误解来源于对华为的持股员工在行使股东权利时的两重投票结构的不了解:即普通员工股东在选举股东代表时采用的是按人头计票制;而在股东代表表决重要事项时采取的是按股权计票制(Rühlig, 2020)。

即便从最“中立”的角度来说,这些西方学者对华为所有权及治理结构的误解也反映了这样一个事实,即华为并不属于它们当今主流认识范畴内的企业类型。这当然是源自他们对中国改革和制度演进历程的认识不足,使得他们缺乏足够的背景知识来理解华为的道路选择。但另一方面,这也恰恰说明了华为在组织和制度安排上的创新之处。这种创新则又解释了另一个他们无法理解的问题,即如果华为的技术既不来自“偷窃”国外竞争对手也不来自中国军队,那么华为的技术是如何创造的?

三、华为设立员工持股制度的根源

华为对股权持有形式的选择是由创始人的价值理念、华为融资的需要和中国在转型时期特殊的制度演化路径共同塑造的。华为企业治理体系的形成与发展的合理性,必须要放到中国自八十年代以来持续变化的制度转型的背景中去理解:改革开放转型期有两大特点,首先,随着经济制度从计划经济向市场经济过渡,私有产权以及其他市场经济依赖的相关法律制度才开始逐渐建立。而这导致了在2000年代之前私营企业在企业融资和劳动力市场上存在诸多劣势。华为不得不一面克服作为私营企业所带来的种种弊端,一面为适应不断变化的改革进程而改变自身的结构。

转型时期的第二个特征是电信设备市场激烈的竞争,令华为产生了巨大的内部融资以及留住骨干技术人员的需要。自从八十年代开始,中国政府对电信设备行业开放以吸引外国直接投资。在八十年代中期,跨国公司几乎垄断了中国电信设备行业,华为和其他200多家本地初创企业则在低端市场展开激烈竞争。为了在残酷的竞争中取得成功,华为格外强调技术创新,注重留存和激励技术人员(Feng 2020)。另一方面,作为非国有企业,华为在初创时期很难获得国有银行的支持,由此其需要通过内部融资的方式来填补持续的技术创新所产生的资金缺口。

(一)创始人的价值理念

华为的创办人及核心团队的“工者有其股”的思想,可以体现在跨度超过10年的一系列文件中,首先是华为自1996年开始由任正非发动而撰写、讨论并最终在1998年通过的《华为基本法》。这个文件是华为自行制作的企业行动纲领,其中在第十七条“知识资本化”这个子标题下,“华为基本法”明确地指出“我们实行员工持股制度。一方面,普惠认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面,将不断地使最优责任心与才能的人进入公司的中间层”;另一方面,在2011年任正非本人为了给CEO轮换制度鸣锣开道时候所发表的公开文章《一江春水向东流》当中,同样也明确地表明了他本人强调集体领导、集体奋斗、和集体分享,而并不是由少数人独断权力和独占利益的想法[1]

而作为一种激励手段,员工持股制度主要体现为华为员工可以按照远低于“影子市场价格”的价格购买本公司的股票。在1990到2001年之间,尽管华为的净资产价值普遍都在1元以上,但华为允许员工内部购股的价格一直设置为1元。而在2001年之后,华为通过改制,把原来的内部股票改为“虚拟股权”,此后其售价是根据每年外部审计公司所计算的华为每股净资产值而定,依然没有加入对资产价格远期预期的折现值,而华为一直保持了长期稳定的高速增长,在2000年之后的10年间,其股票价值增长超过15倍。可见华为一直是把员工持股(不论是真实的内部股票还是虚拟股权)当作是激励在岗员工、并分享利润的关键手段。员工可以通过参与股权计划,从股权本身的分红和虚拟股权的增值得到激励。其中,股权本身每年都有分红,而且一度很高,平均水平与员工薪酬相当;而虚拟股权的增值在离职时可以兑现。

同时,作为解决企业组织内新老员工之间收入不平衡的问题,使得股权、虚拟股权的激励手段继续有效,华为在2008年和2013年分别做了调整。从2008年开始,在虚拟股权的配股方案中设置每一个职级的配股上限,该上限会按照华为虚拟股权的总发行量进行调整。而在2013年之后,华为实行了TUP奖金制度(Time Unit Plan)。TUP是一个以股权价值差为价值基准值的激励体系,但它并不需要员工花钱购买股票,同时也不形成内部股票或者虚拟股票;员工所获得的每一笔TUP将在随后的5年期内逐步变为现金兑现,同时5年后又自动退出。2008年和2013年这两次调整其实反映的是华为的创始人和华为核心团队对“工者有其股”思想的坚持,强调奖励持续做出贡献的人,而避免由于股权的积累效应从而导致部分老员工产生坐享其成的懒惰情绪,从而激励那些在现阶段愿意努力工作并愿意留在企业内的员工;尤其是TUP的采用,还克服了原有股权或虚拟股权激励手段中,由于中国法律而对外籍员工难以采用的这一约束;从而使得华为也能对人数越来越多的外籍员工采用TUP激励手段。TUP的现金激励支出相当于原本股权分红的一部分,其目标是要把员工的收入当中“薪酬:资本收入”提高到3:1——也就是TUP的现金收入被计入薪酬;而虚拟股权的分工被计入资本收入。对于这个做法,华为在其面向全公司公布的2013年总裁办电子邮件240号中有明确的说明“丰富长期激励手段(逐步在全公司范围内实施TUP), 消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端,使长期激励覆盖到所有华为员工,将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。”

而目前任正非个人在华为投资控股有限公司当中的占股,基本上也是遵循了员工持股的做法而折算来的。目前我们所能看到的任正非个人所拥有的股份,事实上是在2001年改制时将任正非个人在集体中所占的股份比例单独分离出来而形成的。在2000年时,华为把当时存在的两个持股实体(即深圳市华为技术有限公司工会和华为新技术公司工会,分别持有88.15%和11.85%的股份,合100%)进行了合并成为了华为工会委员会,相对应地华为在2001年和2003年分别把任正非和纪平二人的股份剥离出来进行单独化处理[2]。而在2001年的时候,华为利用自身资金进行了一次增资,使得企业的注册资本金达到32亿元,在当时的资本金的比重下,任正非(3500万)就折算为1.1%的股份。而在2003年成立华为投资控股有限公司作为华为技术有限公司的控股主体的时候,华为投资控股有限公司主要继承了当时的这个股权结构,任正非通过自身注资3500万元形成了在华为投资控股有限公司当中的1.0708%股权。而任正非本人后续的增股也需要遵从企业的内部股票和虚拟股权等激励方案,根据个人对所配股票的出资而获得,否则他的股权也会随着企业增发虚拟股份被不断地稀释——事实上,任正非本人的股权比例,在华为未曾产生外部投资的基础上,从长期来看是被不断稀释的。

(二)融资的需要

华为的员工持股体系,也来自于其发展中长期存在的大量融资、以支持企业快速扩张的需要。由于在转型过程中,中国主要的银行对非国有企业有普遍的歧视,这使得华为不得不在利润提留之外主要依赖内部融资机制。

华为融资的需要主要来自于两类,一类是持续投资开发新产品的需要。在1994年C&C08数字程控交换机成功之前,华为虽然有几个成功的产品,但也有几个失败的产品。例如华为早期的产品中,1991年由郑宝用主持研发的HJD48模拟交换机让华为获得了丰厚的回报;但1992年同样是由郑宝用主持研发的JK1000,也是华为的第一个局用设备[3]却遭遇了很大的困难,导致在1993年底事实上JK1000就已经没有市场了,早期利润提留方面的不稳定为企业带来了巨大的筹措资本方面的压力。而华为紧接着在1992年开始研发2000门级的C&C08数字程控交换机,1993年开始研发10000门级的C&C08,同年开始投资集成电路研究中心[4](今天的海思);并开始筹建华为北京研究所等多个地区性研究部门,大规模扩张研发队伍;而在C&C08从1995年获得成功之后,华为紧接着投资开发了SDH光传输、接入网产品,并从1997年开始陆续进入GSM(即2G)移动通信设备、3G移动通讯设备等产品。简言之,华为自其成立时开始就没有停止过对产品开发投资的大规模投入,绝大部分年份的研发投入占销售收入总额都在10%以上,[5]甚至不少年份接近20%。这使得华为一直需要大量融资来解决企业产品线扩张的需求。

第二类融资的需要在于,华为从1992年开始,从代理和研发用户交换机,转向研发并生产局用交换机,也就是说它的用户从个人消费者、单位消费者转为电信运营者,而后者要求它们要拥有更雄厚的注册资本作为交易信用的基础,所以华为需要持续地扩张自己的注册资本,以获得在运营商设备市场的准入和市场地位。此外,在运营商市场中,由于买方的地区性垄断优势,买方势力相对强大,所以在交易中往往会延长设备上的资金占用期限。而当时国有银行并未为华为提供买方信贷,这就更加强了华为对内部融资的需求。直到1996年时任国务院副总理朱镕基视察华为后,要求国内银行积极支持华为的发展,这才使得华为开始从银行获得贷款。而招商银行从1996年开始与华为全面合作,是第一个为华为提供常规性买方信贷的银行。

综上所示,华为出于迅速扩展产品线、大量研发各类新产品的原因,也出于快速满足电信运营商设备市场的需求,在其成长初期一直都有非常高的对资金的需求,而因为外部正式的银行系统在当时并不支持非国有企业的融资需求,所以华为曾经遭遇长期的资金困境。曾经有传言说,在1990-92年时期,华为曾经对内部员工允诺,凡是能够为企业接来1000万元人民币贷款的员工,都可以不用上班而照常拥有工资待遇。而在1992年-1993年,由于JK1000市场情况不如意和新产品开发投资需要等原因,任正非不得不以个人信用向其他企业借贷利息高达20-30%的“高利贷”,也留下了他在1992年C&C08 2000门机开发动员大会上所说的“失败了我(任正非)只能跳楼(自杀)”。这些都可以说明华为当时在受歧视的外部融资环境中遇到了极大的资金方面的困难。

由此,把企业变为一个职工全员持股的集体所有制企业,鼓励员工购买内部股票,成为了华为内部融资的重要手段。在97年之前,年度配股购股的安排,往往与年终发放员工奖金同期;因为在此阶段华为秉持一元一股的做法,同时又鼓励员工尽可能多地购买企业的内部股份,所以大量不选择与华为结算从而离职的员工,都会选择将奖金的一部分甚至全部作为购股资金留在企业转为企业资本。甚至还有华为员工通过个人向银行贷款的方式来进行购股,从而尽可能地补充企业的资本,这一做法一直到2012年才由国家审计署与央行叫停。

就此,华为的资本规模,在未有正式的外部融资机制的前提下,通过企业自身的利润提留和内部融资机制,获得了迅速的增长。在1987年华为被创建时,只有2.1万元资本;而在1995年进行注册资本变更时,已经登记为3547万元;1997则为2亿7606万元;1999年9月变更为10亿6060万;2001年9月为32亿;2008年12月则为141亿1151万;而2014年12月是迄今可查的最后一次注册资本变更,为399亿813万元人民币。从这些数字看来,华为的内部融资办法,不仅仅帮助它克服了发展初期的融资瓶颈,甚至在进入2000年之后成为国际重要电信设备企业时依然起到了重要的作用,相比之下中兴通讯两次上市从股票市场所筹集的资本是极其有限的,中兴通讯自从1997年在深圳证券交易所上市以来,从国内股票市场所募集资金总数只有24亿元人民币,它2004年在香港上市,所募集资金总数也只有21亿港元。从这一点来说,华为的内部融资机制甚至要比同行的外部融资机制更为有效。

(三)特殊的制度演化路径

直到1990年代中期,中国总体上还处于探索现代企业制度的过程中。中国曾经遭遇1979年因为对外开放的需要而开始制定《中华人民共和国中外合资经营企业法》,但对于内资企业而言直到1988年才有《中华人民共和国全民所有制工业企业法》,而该法依然还没有覆盖正在萌发的非国营企业,而此前也仅有对城镇集体所有制企业发行过一个不是法律而是行政管理条例的《国务院关于城镇集体所有制经济若干政策问题的暂行规定(1983)》;而对于一般企业而言,中国直到1993年才出现第一部《中华人民共和国公司法》。所以,当时中国由非国有部门投资创办的企业,该如何设立、如何治理、如何分享收益,这一切的内容都需要由改革的实践者们持续去做探索。转型的背景给了华为和其他成千上万企业自主探索的空间,从而华为得以塑造符合其组织集体价值观、同时也能够更有效地促进企业发展的治理模式;但同时在每一个阶段,华为的尝试又是在国家的法制要求框架内,并得到管制部门认可的。

1987年,任正非和五个业务合伙人用个人积蓄成立了华为的前身深圳华为技术有限公司,注册资本为2.1万元,由六位创始人共同出资。华为最初注册为民间科技企业,依据是深圳市于1987年2月颁布的《关于鼓励科技人员兴办民间科技企业的暂行规定》,即在历史上著名的18号文。它允许科技工作者建立合伙建立企业,但规定非常不详细,仅有9条,没有具体的操作性规程。因此,后来随着国家法律的逐渐完善,到1997年为止深圳大量依照18号文所建立的企业都陆续改制了,而华为坚持了员工所有制。

1990年,华为启动了员工持股计划(ESOP),华为员工开始以每股1元的价格购入公司股票。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书,并盖有华为公司资金计划部的红色印章。当时,任正非下决心研发国产数字电话交换机,因此为了筹集资金和挽留核心员工而推出了员工持股计划。工商管理局的官方数据显示,改制前,688名华为公司员工总计持有65.15%的股份,而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份。(见图1:1997年重组前)。

随着《公司法》的推出,国有企业和集体所有制企业也陆续进入了改革进程。1992年开始,中国力推企业的股份制改造,而这一改革历程一直持续到97-98年面向“建立现代企业制度”的改革阶段,才基本宣告结束。其中,国家体改委在1993年发布了《定向募集股份有限公司内部职工持股管理规定》;所以进行股份制改造是当时各类企业改革的主流,而员工内部购股、持股则是体现员工作对企业的贡献的重要改革举措,是当时各类国有企业和集体企业改制过程中的主要做法。

深圳市在1997年9月30日发布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》。而华为虽然并不是国有企业,但根据当时中国中央政府和地方政府的政策推动,也进行了股份制改革;关于该次改革的方案,华为事先向深圳市工商部门和企业体制改革办公室等机构报备了《深圳市华为技术有限公司员工持股规定》(1997年),并得到了市政府的许可。通过该次改革,华为把企业的属性转为“有限责任公司”;但在这一次改制当中,华为是用华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份,尤其是后两个工会,作为相应主体内全员持股的代持主体,持有企业股份的94.95%,事实上体现的是其改制前由企业的员工股东共同持有、集体分享的特质。

而2001年华为进行二次改制,开始推行虚拟股权制度。当时深圳市在2001年1月11日发布了《深圳市公司内部员工持股规定》;同样,华为的改革方案同样向深圳市报备并得到了许可。该次改革将华为技术有限公司的股东由当时华为新技术公司工会以及华为公司工会这两个主体,改为这两个主体的工会委员会,反映的是华为开始逐渐向私营的有限责任公司转化的深入:因为员工规模的增大,以及在组织内进行有效的激励的需要,华为事实上已经不再坚持全员持股的方式,而是开展了有选择性地配股,主要作为对有贡献的员工的激励方式(但直到今天,参与华为员工虚拟股权计划的员工依然占全企业员工的40%以上)。而“员工持股会”作为员工股权的代持主体,也正是按照《深圳市公司内部员工持股规定(2001)》等相应的法律法规而组建的,该法规的第二十三条明确表明“员工以自然人身份或工会名义持股的公司,应在工会下设专门的员工持股会。持股会是员工持股的内部管理组织,其负责人由持股员工民主选举产生。以自然人身份持股所发生的债权和债务,由持股员工按持股数额分别承担;以工会社团法人持股所发生的债权和债务,由工会以员工持有的股权承担”;而之所以要出现此类代持实体,是因为根据中国现行的《中华人民共和国公司法(2018修正)》,第二十四条有明确规定,“有限责任公司由50个以下股东出资设立”,而华为的持股员工远超出50名,所以必然要采用代持主体的形式。而华为对离职员工股票回购的做法,也基本上来自该法规的规定范围内,详见该法规的第三十八条。

同时,华为还推出了“虚拟股”计划,取代了长期以来的每股一元的政策。“虚拟股”与传统的持股方案不同。因为,华为管理层对股份价值的设置仅适用于公司内部。 “虚拟股”由外部审计师(即国际会计师事务所毕马威)每年计算华为每股净资产价格来设置价格,不公开上市。通常情况下,入职华为3至5年并且绩效良好的员工能够获得购买“虚拟股”的配额,在其离开或退休时再以上一年度经审计的价格将股票卖回给华为。购买股权的份额由管理层根据员工职级和绩效来设定,股权购买的份额不能转让给其他员工或非华为雇员。如今,在所有的华为员工中,有近50%拥有“虚拟股权”。

2001年9月,两个工会委员会合并为一个,即华为技术有限公司工会委员会,持有98.90636%的员工股份。任正非是另一位个人股东,拥有1.0937%的股份,价值3500万元(见图1:2001)。

2003年,华为再次进行了改制,即筹建了华为投资控股有限公司。工会委员会和任正非持有的股份转换为控股公司的股份,而华为技术公司则由华为投资控股有限公司(99.99%)和副总裁兼首席财务官纪平(0.01%)拥有(见图1:2003)。法律上建立控股公司的目的是为2003年摩托罗拉意图收购华为技术公司的需要。尽管摩托罗拉后来出于自身原因退出了收购,但控股公司的结构仍然保持不变。

根据2005年修订的《公司法》,华为于2008年采用了当前的公司架构,该法取消了对有限责任公司的股东数量下限(即至少两名股东)的要求,但是保留了50名股东的上限的要求(《公司法》第24条)。如今,主要地经营实体华为技术有限公司由华为投资控股有限公司持有100%的股份,而华为投资控股有限公司又有两个股东:任正非(持有约1.2%的股份)和华为投资控股有限公司的工会委员会(持有剩下的98.8%)(见图1:2008)。

尽管华为员工的股票由工会委员会代持,华为员工仍可以通过一系列民主程序对公司产生实际控制。在具体实施过程中,持有“虚拟股权”的员工会选举由115名持股员工代表组成的持股职工代表会来管理华为董事会并行使表决权。持股职工代表会的选举遵循一股一票的原则。按照一股一票的规则,持股职工代表会选举17名董事会成员,以及另外10名监事会董事。2018年,拥有投票权的持股员工共有86,514名(持股员工为96,768名),包括创始人任正非在内。任正非是华为投资控股有限公司的唯一自然人股东。2011年,华为采用了轮值CEO制度,每三个月轮换三位高管中的一位,但是任正非保留了否决董事会决定的权利。表1列出了华为员工持股制度演进过程中的关键节点。


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四、员工持股制度:为复杂技术创新实现组织动员

华为的员工持股制度是其在复杂技术创新方面取得成功的关键。正如管理学者所指出,华为在诸多技术和市场上取得成功并非偶然,而是得益于一系列制度和组织安排(Wu et al., 2020)。我们认为,员工持股制度在华为的工业创新中发挥了重要作用。首先,员工持股制度保证了华为对创新的长期的、甚至常常是逆周期的投资,而对创新和技术的逆周期投资正是日韩和东亚高科技企业成功的经验。其次,员工持股制度帮助华为建立了一个强大的工程创新队伍,为华为提供了电信设备行业创新的重要形式——以用户为中心的工程创新的基础。

 

(一)对创新活动的战略承诺

创新活动本身需要消耗资源,而且往往需要制度化的长期资源保障。同时企业技术能力成长的基础是技术学习,而基于技术学习能力的成长是累积性的(Nelson and Winter, 1982)。在创新和企业治理的研究中,学者们把这种持续的关注与投入解释为组织对企业技术领域的战略意图和长期金融承诺(O’Sullivan,2000a;Hamel and Prahalad, 1989)。具有显著的金融承诺的企业,往往会体现为逆周期投资(路风,2016),即在产业整体处于萧条的时期继续投入战略性资金、开展重要的技术研发项目。逆周期投资的重要意义,除了在战略上制造与竞争对手的比较优势之外;其实更重要的价值在于维系在自身的关键领域内的组织学习,不仅在组织上保留技术骨干、维系组织框架,更重要的是使得技术学习的累积过程得以维持而不至于中断。日韩历史经验表明,创新和技术的逆周期投资正是其高科技企业成功的奥秘(Hobday, 1998; Kim, 1997)。例如,韩国三星在1980年代的低迷时期大力投资于研发和制造,成功地超越了日本制造商,从而在内存产业中独占鳌头。

华为是一家愿意为创新活动做出长期战略和金融承诺的公司。例如,在2001年至2003年间全球ICT产业陷入低谷时,任正非在华为内部发表了著名的《华为的冬天》的讲话,该讲话虽然强调了企业和产业在当时的困难,但同时也决定华为将持续地在3G等关键领域中投入战略性资源,而不是为了短期生存的需要,跟随中兴和UC斯达康等企业一样投资于短期内有经济回报的小灵通技术。在此期间,华为将高达10%以上的研发收入用于GSM以及后来的3G无线技术的开发。考虑到华为在2002年出现了负增长,这种投资的数目非常可观。同时,尽管面临巨大的财务困难,华为仍在2003年与3Com合资成立了以太网设备制造合资企业,开始在硅谷探索机会。

创新理论家认为,企业想要在长期的竞争中想要保持对创新活动的财务承诺,就需要企业是由内部人所战略控制的(Lazonick, 1990)。内部人控制,在这里意味着两点。首先,企业的战略决策需要由具有丰富的业内知识及经验的专家和管理者来做出。因为创新所需要的投资是战略性的,即决策者需要在信息尚不完备的前提下就坚持做出战略决策来。在这个过程中,知识背景、经验和组织性的价值取向都会对决策起到很重要的作用。其次,内部人控制意味着决策者的利益取向是企业组织性的利益,即企业组织长期制造利润的能力,而不是外部化的,如通过外部资产市场上股价变动来获利。

华为的所有权结构为企业的创新投资决策提供了内部人控制的稳定的环境。由于华为的股权完全由企业组织成员集体拥有,因此不会受到外部股东的影响。华为自从2003年开始设立EMT(公司经营管理团队)团队来领导企业,其中所有的EMT成员几乎都是在其创业时期加入的成员,迄今大多都有15-25年在华为的工作经验,他们对组织整体的发展具有明确的忠诚,同时也熟悉掌握领域内各方面的专门知识。这就使得华为在过去20多年中一直都能坚持保持年均10%以上的研发投资强度。

事实上,创新理论家们基于第二点对美国通讯类企业的衰落做了非常深刻的分析。他们强调,正是在1980年代之后,随着美国在金融领域的制度变迁,使得机构投资者从外部控制了大量企业,而随着股票期权等激励方式的发展,企业的管理者也乐意于积极响应来自组织外部股东们的需求,并将维持股价的价位作为自身管理绩效的关键任务,从而在公司治理领域形成了“股东利益最大化”的价值理念。在这一背景下,美国的“新经济模式”中的企业频频采用股票回购、分红等方式来实现对股价的短期刺激,甚至外部股东要求企业要吐出“冗余”的现金流;而这无疑不仅会影响企业用以再生产投资的战略性资金,还会影响企业在资金决策方面的导向(Lazonick, 2009;拉佐尼克等,2019)。

(二)为创新活动开展组织动员

在复杂性技术情境下企业长期的技术创新能力是以集体性的组织学习为基础的。想要促进企业的组织学习,就需要将相关的组织成员纳入企业的管理框架,即为他们提供稳定的职业预期,并将他们得到的激励与企业长期发展绩效联系起来(Lazonick,1990;O’Sullivan,2000b)。而在过去的30年内,华为的员工持股及治理结构很好地维持了核心组织成员的稳定性,也能在更大的范畴内激励工程技术人员,从而有效地动员他们为组织性的技术攻关目标服务。

在复杂的技术工业中,技术创新往往需要企业与用户长期反复的互动、改进才能逐渐成型并不断更新(Lundvall, 1988)。电信设备产业有一个重要的特征,即在一定程度上它的技术是客户定制的。尤其是当生产商所提供的设备从网络中的单件设备拓展为一套大型通信或数据传输服务节点,甚至到整个网络的相关设备的供应后,定制化程度就大大提高了。换句话说,电信设备产业创新所依赖的信息有非常强的粘性(stickiness),需要靠近用户才能获得(von Hippel 1994)。但关键问题在于,在电信服务产业内,其技术进步的供应商驱动的特征非常明显:即大量技术进步都是由供应商在与用户互动的过程中,通过理解用户的问题和潜在的应用空间来推动的。由此,在这个产业的技术进步中,供应商与用户的互动,甚至大量情景特定的知识都很重要。例如华为自2005年开始与英国电信的战略性合作,就对华为熟悉欧洲主流市场,并提高自身的产品技术和服务水平起到了至关重要的作用(Fu,2015)。

虽然,我们毫不否认那些与科学相关的研究工作也非常重要,但在这一模式下,即便是这些内部研发(in-house R&D)活动,也需要与应用前线的工程师们的需求或启发结合起来,才能够使自身的技术产出能更好地符合用户潜在的需求,或者使自己能够发现新的技术问题(Clark,1985)。事实上,华为一直在坚定地在执行大范围的轮岗制度,使得大部分的工程技术人员,都从事内部研发,产品工程,销售(含售前售后工程服务)等多种职能。而数量庞大的、直接服务客户的工程师也都在华为的员工持股计划里,即被纳入了管理框架内;事实上,在华为企业内部,人们一直都将一名工程师是否曾经具有在销售部门工作的经验,尤其是驻海外从事销售工作的经验,看作是工程师是否应当被优先提拔的前提条件。

由此,在通信设备制造业中,中国本土创新型企业充分发挥了其高性价比工程技术人员数量大的优势,在与客户打交道时普遍配置了大量的工程技术人员。这是早期在中国的跨国公司、传统国有企业所无法比拟的。但更重要的是,华为还通过将决策权前移而将强化了它获取跟应用实践紧密关联的知识(context-specific)的能力,这部分知识大部分都是粘性(“sticky information”)的,由此企业必须要将它与用户打交道的场景纳入到华为研发技术、生产技术性知识的体系中来(von Hippel, 1994; Nonaka and Nishiguchi, 2001; Nonaka and Toyama, 2003)。这种做法在任正非于2011年对华为内部的一个讲话中被概括为“谁来呼唤炮火?应该让听得见炮火的人来决策”。华为为这种决策前移设置了完备的制度,该制度包括三个部分,第一部分是对前线团队的授权的决定机制,第二部分是前线团队如果需要超越正常权限的话应如何申请更进一步的授权,第三部分则是利用IT技术为前线与本部之间建立强大的管理系统,以保证前线的需求能够被本部迅速理解并持续地纳入到企业正式地组织学习之中(Wu, Murmann, et al, 2020)。

当然,往销售渠道去配置大量工程技术人员,这成为后来大量中国创新型企业普遍效仿的做法。但如何让前线的工程技术人员在陌生的、充满挑战的环境下能够长期有效地被充分动员起来从事具有风险性的创新活动,华为的所有制安排起到了重要的作用。高员工持股率使得员工感知到了显著的归属感和经济激励,使得这些远离本部的员工在并不存在来自上级的实时监管的前提下,也能够被充分激励起来开展探索活动。这种做法在华为基本成为一种文化传统。在1990年代的交换机时代,华为在一线的员工为了开拓业务,长期融入县乡等基层电信服务商的员工队伍中,义务地为电信服务商工作,就是为了更好地熟悉客户的业务,教育客户学会使用华为新的技术方案,甚至主动为客户建议创造出新的电信服务来。而在3G时代当华为向欧洲市场进军时,它之所以能够击败爱立信从欧洲主流市场所获得最早的订单,就是因为客户(荷兰Telfort)需要在充满古建筑的街道中布置基站时,要求供应商尽量压缩建筑屋顶天线的空间尺寸以满足对古建筑保护的需要;而华为获胜的秘诀正是其前线工程服务人员基于客户的要求创新性地尝试将基站系统中的基带模块与射频模块分离,通过把前者放置在室内机房并采用多射频模组共用一套基带机柜的方法,压缩了外置基站部分(含射频)的尺寸。而这一经验,在4G时代被华为本部的研发工程师拓展成为其著名的Single RAN技术,该技术通过将不同技术标准的基带包进行模块化,从而实现了跨标准兼容,为客户提供了高兼容度的网络建设方案。这个技术也成为了华为在4G时代获得国际市场优势地位的杀手锏之一。而它的基础来源于前线工程师对实践知识的主动探索。

此外,华为的“不上市”也保证员工持股在激励的同时,保持了组织核心成员的稳定性。因为华为的员工持股和TUP奖金制度决定了成员从股权机制中得到的激励是从企业分红中获得利益,而分红来自于业务利润,即长期竞争优势。华为的股权安排激励员工留在企业的工作岗位,而不是鼓励员工套现跳槽(因为跳槽会令该员工失去股东资格),从而破坏企业长期技术学习和能力积累所需要的技术骨干稳定性。作为对比,硅谷流行的期权模式是从股价增长中获利,即通过对股票进行投机性买卖,或者利用期权套现来获利。这些获利的途径都有赖于股价的变化,而股价提升的因素除了长期竞争优势之外,还可能通过外部投机、并购、和企业自身投资于股市(回购股票)等手段获得。由此,美国通信设备制造业的“新经济模式”对组织成员的激励模式则以及是以套现为核心的,而后者则往往伴随着很高的职员离职率(Lazonick,2009;O’Sullivan,2000b)。这也解释了为何它们并没有能在长期的创新竞争中保持其原有的能力优势。而对于华为而言,正如同Nelson(1991)所强调的,“(一个企业相比其他企业的)区别并非来源于各自所掌握的特殊技术的差别,而是来源于组织上的差异,尤其是产生创新的能力以及能够从创新中获利的能力的差异(第72页)。”

五、结论

在最近发表的一份政策简报中,美国著名中国问题专家斯科特·肯尼迪(Scott Kennedy)表示:“世界无法庆祝华为的成功,却在反对华为的崛起,这真是令人遗憾”(Kennedy, 2020)。确实不幸的是,对于华为作为激烈的全球竞争对手出现的这件事实,美国无法进行理性的、基于事实的政策辩论是十分令人遗憾的。正如我们所解释的,西方存在的对于华为的质疑,实际上是对华为企业及其运营制度环境的错误认知和误解。这种基于错误前提的政策制定,事实上甚至使得大部分西方评论家们迄今为止都无法充分地理解华为技术创新能力的根源,即充分的、广泛的组织动员。

那么,何为华为?根据在美国被广泛接受的西方概念,我们的分析表明华为确实是一家100%由员工持股的私营企业。如今,近50%的华为员工持有公司股票,这使得华为的员工持股计划成为与员工分享公司在创新和生产力方面的收益的最慷慨的计划之一。尽管华为的员工持股制度可能与众不同,但这是华为多年来努力发展的结果,这些努力满足了华为取得业务成功的内部需求,同时又保持了对不断变化的中国法律法规的遵守。在华为的整个历史中,其从未与中国政府或军队建立过资本或所有权关系。

华为有充分的理由维持当前的员工持股制度和企业治理结构,因为该体系使华为在过去30年中得以快速发展。在华为的员工看来,这种成功赋予了现有企业结构合法性。华为的员工持股制度能够从两个层面推进创新:首先,这种制度保证了华为的战略控制权掌握在有能力且将长期致力于创新的内部管理者的手中。其次,这种制度也激励了各个级别的员工参与在企业战略指导下的组织学习和创新实践。华为并不是采用这种制度的首家企业,将创新的战略承诺与积极进取的员工技术学习相结合历来都是任何成功的创新企业的关键(Chandler, 1977;Lazonick, 2012)。事实上,直到1990年,美国依然大约有2000家完全或主要由员工持有的公司,但这些企业很大比例都是流通、营销领域的中小型企业,它们的普遍特征是业务的日常营运中劳动力投入的占比高。但是,这种企业在美国以“硅谷经济”为主流的高科技产业中并不显著,即主流的美国信息技术创新模式目前更强调员工的流动性以及基于外部金融市场的激励机制;同时更没有任何一家这种类型的高科技企业能够达到华为的规模。而相比美国传统曾经实现创新的战略承诺与积极进取的员工技术学习相结合的大型企业,华为通过所有权和治理结构实现了对员工更充分的动员,这使得华为不仅得以长期保持其内生的创新活力,甚至还保证了其组织内部为了适应创新任务而持续地开展管理方法上的自我改革。

华为的经验使得它能够在更短的时间内完成资金的筹措、保持企业战略方向的内部人控制、实现了对员工的激励、并使得员工保有对企业重大战略决策的参与感。这些特征使得华为不仅能够长期坚持对创新的战略投入,也使得它的基层组织有更强的主观能动性,满足了在复杂技术环境下进行快速、长期技术创新的需求。形成鲜明对比的是,华为主要的国际竞争对手们都没有能够做到这一点,它们更容易被外部股东影响,追逐股价涨跌所带来的利益,从而令企业失去了对创新保持长期战略关注和实现充分组织动员的基础(Lazonick, 2009)。而随着华为逐渐将其企业组织、尤其是其研发组织国际化,越来越多各国的科研与工程技术精英被纳入到华为的组织框架内并发挥出重要的作用,这反过来又充分说明了是华为特定的组织和制度安排激发了组织成员的创新力。由此,所有制和治理结构正是华为在过去30多年间在激烈的国内外市场竞争中得以持续产生技术突破,并最终赶超国际竞争对手的重要原因。

最后,作为本文的结论,实际上西方人和中国人可能永远不会就何为华为达成共识。我们的分析表明,华为实际上是一家在不断发展的企业;而华为在不断变化,中国也在不断发展。正确认识中国企业的治理结构和创新模式,意识到其为中国独特的改革进程和转型历史的产物,是东西方在产业与技术竞争中达成共识与合作的第一步。部分西方人由于他们对此认识不足或者过于傲慢,失去了正确地认识华为的基础。华为因其自身不同于西方主流信息技术创新企业的所有权和治理结构,被部分西方人视为异类,而这恰恰是华为长期内生创新能力的根源。

 

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注释:

[1] 《一江春水向东流》发表于2011年12月26日,其中与集体分享和激励有关的内容如下:“我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持,他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业。”

[2] 因为中国从1993年版到2004年的《公司法》,都规定有限责任公司需要2人以上,50人以下的股东数量。而2005年版的《公司法》则去掉了2人以上这一条要求,只要求50人以下。另一方面,在2005年之前的《公司法》版本中,都没有出现“一人有限责任公司”(只有国有独资公司),且一人有限责任公司不设股东会,所以这又使得在2005年之前,华为的经营主体无法以自然人独资公司或者以工会委员会为法人股东的一人有限公司。。

[3] 局用设备指主要客户为电话局的,而不是个人用户或者单位用户的电信设备。

[4] 后来演变为今天的华为海思公司。

[5] 这一条华为在1998年的《华为基本法》第二十六条就给出了明确的宣言“我们保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付的比例”。




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